The Economist|28 feb 2013, 12:00 AM|POR The Economist

Aquí, allí y en todas partes (I DE II)

 Subcontratación. Dice Tamzin Booth que después de décadas de enviar su trabajo a todas partes del mundo, las empresas están repensando sus estrategias de subcontratación internacional.

 

A principios del mes que viene, autoridades locales se reunirán para una ceremonia de inauguración de una instalación en Whitsett, Carolina del Norte. Una nueva línea de producción empezará, y lo que parecía imposible sucederá: en Estados Unidos se empezará nuevamente a fabricar computadoras personales. En los últimos 30 años, la fabricación masiva de computadoras ha estado desapareciendo, y la gran mayoría de las laptops siempre se han fabricado en Asia. En el 2008 y el 2010, Dell cerró dos fábricas grandes en los Estados Unidos, trasladándose a China, y HP ahora sólo fabrica un número reducido de computadoras para negocios en casa.

La nueva fábrica no la está construyendo una empresa estadounidense, sino Lenovo, un grupo tecnológico chino altamente exitoso. Fundado en el 1984 por once ingenieros de la Academia China de Ciencias, compró el negocio de computadores personales ThinkPad de IBM en el 2005, y ahora es considerado el mayor fabricante de PC del mundo, justo delante de HP y el de más rápido crecimiento.

La acción de Lenovo marca el último giro en la historia de la globalización que ha estado ocurriendo desde los años de 1980. La idea original de la subcontratación internacional era que las empresas occidentales con altos costos de mano de obra podían hacer enormes ahorros transfiriendo el trabajo a países donde los salarios eran mucho más bajos. La deslocalización de la producción (offshoring) significa trasladar el trabajo y los empleos fuera del país donde la compañía tiene su base. También puede involucrar subcontratación (outsourcing), que significa subcontratar el trabajo. Esto puede ser en el país de origen o en el extranjero, pero en el offshoring se ubican en el extranjero. Durante varias décadas esa estrategia funcionó, con frecuencia de forma brillante. Pero ahora las empresas están repensando su huella mundial.

La primera y más importante razón es que el "arbitraje" laboral global que hizo que las empresas se apresuraran a trasladarse al extranjero se está agotando. Los salarios en la China y la India se han incrementado de 10-20% al año durante la última década, mientras que el salario de manufactura en los Estados Unidos y Europa apenas ha cambiado. Otros países, incluyendo Vietnam, Indonesia y las Filipinas, todavía ofrecen salarios bajos, pero no el alcance, la eficiencia y la cadena de suministro de la China.

Todavía existen grandes brechas salariales entre las diferentes regiones del mundo, pero otros factores, tales como los costos de transporte, cada vez más los compensan. Los costos laborales de Lenovo en Carolina del Norte serán más altos que en sus factorías en China y México, pero la brecha se ha estrechado bastante, de manera que ya no es una razón de peso para que la manufactura se haga en los mercados emergentes. Dice David Schmoock, el presidente de Lenovo en Norteamérica, con mayor automatización la participación del costo total de la mano de obra está disminuyendo.

Segundo, muchas empresas estadounidenses ahora se dan cuenta de que fueron demasiado lejos en enviar el trabajo al extranjero y necesitan devolver parte del mismo a su país, un proceso inelegantemente denominado "relocalización" (reshoring). Empresas de renombre como Google, General Electric, Caterpillar y Ford Motor Company están regresando parte de su producción a los Estados Unidos o agregando nuevas capacidades. En diciembre, Apple informó que empezaría la fabricación de una de sus líneas de computadores Mac en los Estados Unidos más tarde este año.

La elección del lugar correcto para producir un bien o servicio no es una ciencia exacta, y muchas empresas eligieron mal. Michael Porter, el gurú de la estrategia competitiva de la Escuela de Negocios Harvard, dice que igual que muchas empresas trataron de lograr muchas fusiones y adquisiciones poco prometedoras hasta que la dolorosa experiencia resultó en mayor disciplina en el campo, numerosos ejecutivos relocalizaron con demasiada rapidez y demasiadas actividades. En primer lugar, en Europa nunca hubo tanto entusiasmo por trasladarse al extranjero como hubo en los Estados Unidos, y el pequeño número de empresas que lo hizo no tiene prisa en regresar.

Muchas empresas estadounidenses ahora se dan cuenta

de que fueron demasiado lejos en enviar el trabajo al

extranjero y necesitan devolver parte del mismo a su país

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De The Economist, traducido por Diario Libre y publicado bajo licencia. El artículo original en inglés puede ser encontrado en www.economist.com

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