La manzana envenenada (2/2)

Hace años intenté responder la pregunta: “¿Qué hacer con el BNV?”. Dedicamos dos entregas de esta columna al tema, en 2011, luego de que Ligia Bonetti reiterara la importancia que tenía para el sector industrial un banco para las exportaciones.

Nuestra sugerencia, la de integrar las operaciones de crédito para fomentar la producción o las exportaciones dentro del estatal Banco de Reservas, fue predecible y patéticamente, ignorada.

Cinco años y dos gerentes generales después, y luego de haber perdido RD$3,770 millones (69%) del patrimonio que tenía cuando intentamos responderle a Ligia, se insiste en mantener una burocracia autónoma y especializada, ahora bajo la figura del “Bandex”.

Para no quedarnos en la crítica, y dado de que ya es ley y casi una realidad institucional la transformación del BNVFP al Bandex, compartimos diez elementos fundamentales para que, en nuestra opinión, la nueva entidad pueda “promover y desarrollar el sector exportador”, como manda su ley.

Primero: El gobierno corporativo del Bandex debe reestructurarse y fortalecerse. Ya están nombrando los directores que representan el sector privado, además de los representantes estatales.

¿Cuántos de esos directores o consejeros tienen la formación y experiencia necesaria para apoyar a la administración en el titánico proceso que enfrenta de enderezar y relanzar un banco de fomento, de primer y segundo piso?

¿Debería captarse capital fresco y directores experimentados del sector privado, dado que es un banco “mixto”?

Segundo: La alta gerencia del nuevo Bandex debe estar en capacidad para manejar una situación tan crítica como la que enfrenta el Bandex en estos momentos, independientemente de lo que luego se requerirá para asegurar la sostenibilidad y el impacto de la entidad.

Aunque el nuevo gerente goza de credibilidad y prestigio en la gestión pública, incluso como supervisor indirecto del Bandex en su calidad de emisor de valores, carece de experiencia bancaria, que tendrá que contratar externamente.

Tercero: Definición del plan estratégico del banco. De su enfoque. De su razón de ser. ¿Realmente pretende atender exportadores de manera directa, desde un primer piso? ¿O apoyará las operaciones de financiamiento de otros?

Captar, gestionar y servir clientes finales requiere, entre otras cosas, de una estructura de servicio particularmente costosa. Quizás, en una primera etapa, el enfoque podría ser limitado a la banca de segundo piso, en lo que se logra la sostenibilidad.

Cuarto: El consejo, la alta gerencia y su equipo deben asegurarse de la razonabilidad y consistencia legal, económica y financiera de su nuevo plan de negocios.

Debe irse más allá de un simple análisis FODA o conceptual, para producir un verdadero modelo económico-financiero que demuestre la consistencia de los supuestos con los que se estará trabajando, los resultados que generará hacia afuera y, sobre todo, su impacto en la liquidez, el fondeo, rentabilidad y eficiencia del Bandex.

Ese modelo debe ser un requisito sine qua non para que se proceda con los planes de capitalización (¡alrededor de RD$1,000 millones anuales en una etapa inicial!), que se lograría inyectando recursos frescos ya contemplados en el Presupuesto General y la misma ley del Bandex.

Quinto: Adecuación de la nómina y estructura organizacional del Bandex. El “banco” no puede sostener una nómina de casi 300 personas sin lograr un equilibrio operacional mínimo y perdiendo entre RD$25 millones y RD$40 millones en un mes.

Popular y Banreservas, que cuentan con una estructura especializada para apoyar el sector turismo, lo hacen de forma magistral y con equipos que dudo cuenten con más de una docena de ejecutivos.

El Bandex, en el mejor de los casos, podría contar con una nómina de 50 banqueros. ¡Cómo mucho! ¿Por qué? Porque contratar talentos especializados en gestión de riesgos, generación de nuevos negocios y con un enfoque internacional será extremadamente costoso.

Es decir, aún reduciendo dramáticamente la nómina actual en cuanto a cantidad de recursos, es altamente probable que la nueva estructura implicará un nivel de gastos parecido al actual.

Sexto: Transparentar la realidad actual. En su debido momento, la nueva administración debe publicar los estados financieros auditados de la entidad que recibió y los planes inmediatos para su saneamiento inmediato en el corto plazo.

La gran ventaja es que el Bandex, por su naturaleza, tiene el respaldo absoluto del Estado dominicano del punto de vista crediticio y de apoyo económico, por lo que seguirá contando con su excelente calificación de riesgo (AA-) y su respaldo.

Contratar una firma de auditoría del mayor peso y credibilidad posible sería un paso muy atinado en este sentido.

Séptimo: Terminar de depurar los activos del Bandex. Increíblemente, todavía a esta altura del juego, el 150% del patrimonio de la entidad (¡o RD$2,500 millones!) están congelados en propiedades y desarrollos cuasi-inmobiliarios que no aportan a unos ingresos operacionales propios de una entidad financiera.

Octavo: Acercamiento con eventuales inversionistas institucionales, tanto las administradoras de los fondos de pensiones, de inversión y otras entidades financieras, para lograr una adecuada comprensión del nuevo plan y la nueva gerencia del Bandex y el apoyo específico que se buscará de esos agentes.

Además, será necesario el diálogo y comprensión con las calificadoras de riesgos. La previa experiencia como supervisor del nuevo gerente ayudará mucho.

Noveno: Logrado todo lo anterior, y dado de que se trata, vale repetirse, de un banco de servicios internacionales, el Bandex tiene que concretizar cuentas bancarias en el exterior y relaciones de corresponsalía con entidades de primera línea, tanto públicas como privadas.

Increíblemente, por lo menos según sus estados auditados, pareciera que el BNV/Bandex no cuenta, ¡ni siquiera!, con una cuenta de depósitos en el exterior.

Décimo: Se necesitará suerte. Mucha. Se la deseamos. Sinceramente.

Alejandro Fernández W.