“Estábamos siempre cortos de capital, pero a los dos años logramos levantar US$2 millones”

SANTO DOMINGO. Pasó un año durmiendo en el sofá de la casa de un conocido en Estados Unidos. Para llegar allí, desde su natal Venezuela, compró un boleto aéreo con unas millas acumuladas y se subió al avión con 700 dólares en el bolsillo y una idea en la mente: crear un espacio para la educación online.

Diez años después, a Andrés Moreno le enorgullece que Open English, la escuela de inglés por internet que fundó y que dirige, sea reconocida como uno de los más grandes empredimientos de la región. Pero los planes continúan con la universidad en línea Next University; además de la idea de replicar la experiencia de Open English en el mercado anglo, a través de Open Spanish y, a partir de marzo, lanzar Open English Junior para atender al público infantil.

Invitado por la Vicepresidencia de la República, Moreno visitó el país para relatar su experiencia en una charla que se realizó este martes en Santo Domingo.

—¿Cómo convirtió una idea en algo tangible?

Tenía 24 años cuando comenzamos la compañía y yo estudiaba ingeniería. Dejé en pausa la universidad en el último año y mi padre estaba muy decepcionado por eso. Decidí comenzar una compañía de clases de inglés a ejecutivos en sus oficinas, con profesores nativos americanos. Pero era un modelo dificilísimo de crecer, de escalar. En 2007, empresas como Skype surgen para demostrar que se podían tener conversaciones fluidas por internet sin costo. Pensamos que llevar esto a la educación podía tener un impacto grandísimo. De allí nace la idea de cómo hacemos para llevar esta experiencia offline, de las oficinas, al consumidor normal y corriente y llevarlo a la población en general. Con ello surge la idea de crear esta plataforma en línea, que da clases 24/7 con profesores americanos. Eso fue hace 10 años y fue el nacimiento de Open English.

—¿Qué pasos dio para lograr el éxito?

Había dejado en pausa la universidad y ya con tres años en esta compañía que daba clases de inglés a ejecutivos en sus oficinas, decido ponerla en pausa también, dejarla en manos de mi socio. Ahí sí mi padre se preocupa porque, cuando ya se estaba acostumbrando a que tengo un trabajo, dejo eso también. Pero ya tenía la visión de ese negocio, que queríamos llevar la educación en línea a más publico y que queríamos masificarla. Ahora era realmente una idea. Contacté a unos amigos de la universidad, uno de ellos fue Wilmer Sarmiento, el primero que se unió a la empresa. Tuvimos que construir todo desde cero. Empezamos en mi apartamento en Caracas, y siete meses después había 22 personas trabajando allí. Literalmente, abría la puerta de mi habitación cada mañana y encontraba a toda la gente allí. Se nos acabó el dinero y, bueno, no quedó otra que tratar de levantar capital. No lo logramos en América Latina. Empecé a leer blogs y me di cuenta que en Silicon Valley, en California, había una comunidad de inversionistas ángeles que ponen dinero en compañías nacientes, así que me fui. Me quedaban US$700 y me monté en un avión. Un conocido me dejó quedarme en su apartamento, en un sofá en la parte de afuera de su terraza, y así pasé un año. Iba todas las mañanas a desayunos con inversionistas y poco a poco fui levantando el capital. Teníamos empleados, cuentas por pagar y estábamos siempre cortos de capital, pero a los dos años logramos levantar US$2 millones. Se dice rápido, pero fueron dos años de muchísimo trabajo.

—¿Cuál fue el punto de quiebre de Open English?

Con esos US$2 millones logramos crear la primera versión de Open English en 2009, y en ese momento decidimos que queríamos probar la idea en televisión. Los inversionistas norteamericanos decían que era una idea terrible porque no veían el sentido de mercadear un producto digital por televisión. Pero sentimos que esa conexión con el consumidor se lograba con la televisión. Para el primer comercial nos prestaron un estudio por un día porque ya no teníamos dinero para un set de televisión, y dejamos un fondo blanco, Adrián Lara (el modelo de los primeros comerciales) no nos cobraba mucho dinero y la contraparte la hice yo. Quedamos en que, si nos iba bien, contrataríamos actores de verdad. No solo funcionó, sino que un mes después teníamos a 60,000 personas interesadas en los cursos. Habíamos pasado años conversando con fondos de inversión y no nos prestaban atención, pero de pronto llegamos con 60,000 interesados, nos prestaron un poco de dinero y explotó todo. Para 2013 la compañía ya había levantado más de US$120 millones. Y eso, en su momento, fue un récord porque era la startup latinoamericana más exitosa. Ya no hemos levantado mas capital porque la empresa está haciendo dinero y se está sosteniendo por su propios medios.

—¿Nunca estuvo planeado que usted mismo protagonizara los comerciales?

No, fue algo muy orgánico y a partir de allí se generaron muchas reacciones, frases que se hicieron populares como “éxito”, “re-chicken”. Ahora generamos un comercial al mes, aunque la marca ha cambiado muchísimo, ha evolucionado, pero quedó ese espíritu. Tuvimos la suerte de que aquel era el momento del cable panregional y no había tarifas de publicidad segmentadas por países, sino que se compraba un espacio de publicidad que llegaba a toda América Latina.

—¿Es sostenible la idea?

Parte reciente de la historia que me apasiona mucho es que hemos transformado la visión de ser una empresa líder en inglés en Latinoamérica a ser una empresa líder en educación en línea en mercados emergentes. Así que tenemos una definición más amplia de lo que queremos lograr. Parte de esa visión es Next University, que es una universidad en línea.

—¿En lo personal, como se logra sobrellevar un proceso de emprendimiento?

Recuerdo el miedo que tenía el día que me subí al avión. Pensaba en que me quedaban US$700 y era mi último viaje. No tenía idea de con quién me iba a reunir y pensaba que hasta ahí llegaba la iniciativa. Había dejado la universidad, había dejado la otra empresa y tenía un año de trabajo en Open English y eso podía no terminar bien. Ese temor, esa ansiedad, estuvo conmigo por años cada vez que asumíamos un reto, que no levantábamos capital. Ahora todo los días tenemos retos nuevos porque nos proponemos nuevas metas con el lanzamiento de Next University en toda la región, que es una iniciativa que está creciendo muy rápido. Estamos lanzando productos todo el tiempo. Cada nuevo negocio trae sus dinámicas particulares.

Suhelis Tejero Puntes