Cuando el pensamiento es rey

Nada tiene tanto éxito en el negocio de libros como el estudio del éxito. El actual auge del negocio de libros fue lanzado en el 1982 por Tom Peters y Robert Waterman con "En busca de la excelencia". Se ha mantenido desde entonces por una sucesión de gurús y aspirantes a gurús, quienes prometen destilar la esencia de la excelencia en tres (o cinco o siete) reglas sencillas. El rey indiscutible del género en este momento es Jim Collins, cuyo "Good to Great" y "Great by Choice" pueden ser encontrados en las librerías de los aeropuertos en todo el mundo.

Pero los autores son también más rigurosos que la mayoría de los epidemiólogos del éxito. Peters y Waterman eligieron las empresas que constituyen el corazón de "En busca de la excelencia" mediante el escrutinio de los socios de McKinsey y de "un montón de otras personas inteligentes" sobre "quién es cool" y "quién está haciendo cosas geniales".

Michael Raynor y Muntaz Ahmed, por ejemplo, que acaban de publicar el libro "Las tres reglas", estudiaron datos de Compustat sobre compañías que cotizaron en bolsas estadounidenses entre el 1966 y el 2010, en total, 25,000 empresas de cientos de industrias en un período de 45 años. Descubrieron que 344 compañías que estadísticamente tuvieron resultados excepcionales. "Las Tres Reglas" es una contribución consciente al género; hasta incluye una bibliografía de "estudios de éxito".

Raynor y Ahmed trabajan para una consultora, Deloitte, que está decidida a convertirse más en un líder del pensamiento y menos en un plomero corporativo. Ellos emplean todos los trucos del género de éxito. Ellos insisten en que sus conclusiones son "medibles y ejecutables"- guías de comportamiento en lugar de análisis por sí mismo. Dividen las compañías en tres categorías graciosamente denominadas: "hacedor de milagros", "corredor de larga distancia" y "persona común". Hasta emplean el truco más simpático: la tercera regla es, "No hay otras reglas".

Los autores de éxito usualmente cuentan coloridos relatos sobre cómo personas de negocios excepcionales imprimieron su personalidad en una compañía o la rescataron de una crisis potencialmente mortal. Raynor y Ahmed son más felices procesando números: proveen apéndices detallados sobre "el cálculo de los elementos de ventaja" y "categoría, trayectoria y análisis de la era". Eso significa que ellos han escapado de las trampas más obvias. También significa que "The Three Rules", aunque escrita claramente y en ocasiones elegantemente, puede ser de lectura difícil, varado en la tierra de nadie entre el aeropuerto y la torre de marfil.

Los autores dedicaron cinco años a estudiar el comportamiento de sus 344 "compañías excepcionales", solo para al principio no tener nada. Cada corazonada y cada hipótesis condujeron a un callejón sin salida. Solo cuando decidieron cambiar y en lugar de prestar atención a cómo se comportan, lo hicieron a cómo piensan empezaron a encontrar sentido a su voluminoso material.

Administrar se trata de hacer concesiones difíciles bajo condiciones que son siempre inciertas y con frecuencia volátiles. Pero las compañías excepcionales abordan estas concesiones con dos reglas sencillas en mente, en ocasiones conscientemente, en otras inconscientemente. Primera: ser mejor antes que más barato. Es más probable que las empresas tengan éxito a largo plazo si compiten en calidad o desempeño en lugar de precio. Segunda: ganancias antes que costo. Las empresas ganan más a largo plazo incrementando las ganancias (por ejemplo cobrando precios más altos o apelando a más clientes) que reduciendo costos. Los autores ilustran estas "reglas" con ejemplos de una amplia gama de industrias: "hacedores de milagros" incluye a Heartland Express en camionaje, Linear Technology en semiconductores, Thomas & Betts en cableado eléctrico y Weis Markets en comestibles.

La mayoría de los estudios de éxito sufren de dos faltas. Existe el "efecto aureola", por lo cual el buen desempeño hace que los comentaristas les atribuyan todo tipo de virtudes a todo lo que hace la compañía. De repente estas virtudes se convierten en vicios cuando la compañía flaquea. Está también la falacia "post hoc ergo propter hoc [después de esto, por lo tanto, a consecuencia de esto]", por lo cual los comentaristas asumen que el simple hecho de que haya una diferencia de comportamiento entre dos compañías explica la diferencia en su desempeño.

Raynor y Ahmed trabajaron duro para evitar estos errores mediante el estudio de grandes cantidades de datos durante varias décadas. Pero terminaron cometiendo otro error: afirmando lo obvio. La mayoría de la gente de negocios no será sorprendida de aprender que es mejor encontrar un nicho rentable y concentrarse en mejorar los ingresos que competir por precios para lograr el éxito.

Lo difícil es cómo encontrar ese nicho rentable y protegerlo. Para eso, "Las tres reglas" no es tan útil.

© 2013 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved. De The Economist, traducido por Diario Libre y publicado bajo licencia. El artículo original en inglés puede ser encontrado en www.economist.com

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