El jefe de Bank of America se enfoca en recordar la crisis financiera

Diez años después de asumir su función como líder de Bank of America y tras un cuarto de siglo en el mundo de las finanzas, Brian Moynihan lo ha visto todo. Los mejores momentos de las bonanzas, las dramáticas profundidades de la recesión de la década de 1990, que él describe como su “escuela de posgrado”, y los días aún más oscuros de la crisis financiera y los despidos que vinieron después.

Él enfrenta un nuevo desafío conforme se adentra en la próxima década: garantizar que ni él, ni su equipo directivo, ni los numerosos empleados de su fuerza laboral de 200,000 personas que sólo han conocido los buenos tiempos, olviden las lecciones de las crisis del pasado a medida que desarrollan sus carreras en la década (y siguen sumándose) de continuo crecimiento económico de EEUU.

“Una de las grandes interrogantes para nuestra industria es que ahora tenemos un número sustancial de nuestra base de empleados que no conocieron la crisis”, dice. “Y entonces hay que pensar en cómo lograr que esos compañeros de equipo entiendan todo lo que sucedió sin parecer, ya sabes, que los estás sermoneando”.

El Sr. Moynihan, quien afirma tener lazos estrechos con sus “compañeros de equipo”, combate la complacencia con un paquete especial de “lecciones aprendidas” que Bank of America pone a disposición de sus ejecutivos. El objetivo es “recordarnos que los errores que se cometieron, fueron cometidos por personas muy inteligentes que pensaron que estaban haciendo lo correcto”. También intenta ser “paciente” en sus conversaciones con sus compañeros de equipo y dejarlos que aprendan por experiencia.

Tratar de hacer que Bank of America sea menos vulnerable a la próxima recesión es una prioridad clave para el Sr. Moynihan y sus colegas en los otros bancos principales de EEUU, pero insiste en que sus ambiciones son mucho más profundas que “no arruinar” un banco que ha vuelto a gozar de buena salud: está tan bien capitalizado que la Reserva Federal lo autorizó a devolverles US$37 mil millones a los accionistas en recompras de acciones y dividendos el año pasado.

En una llamada con analistas sobre las ganancias del cuarto trimestre del banco la semana pasada, describió la transformación digital como algo que podría aprovechar todo el potencial del banco. Pero está avanzando con precaución, como le corresponde a un hombre que ha hecho del “crecimiento responsable” su lema de gestión.

Entre las 4,300 sucursales de Bank of America en EEUU, 50 o 60 son totalmente digitales. Cuando entras, se enciende una pantalla y un cajero en un nodo central te da la bienvenida y te ayuda a completar tus operaciones. Es mucho más barato administrarlas, ya que un pequeño equipo central puede darles servicio a muchas sucursales, y hasta ahora es popular entre los clientes. ¿Podrían estas sucursales digitales reemplazar en última instancia, digamos, la mitad de la presencia de las sucursales de Bank of America?

“Esto se remonta a uno de los mayores errores que puedes cometer en los negocios”, dice el Sr. Moynihan. “Asumir que tienes la respuesta. La respuesta se definirá por lo que los clientes quieran hacer”. Es posible que los clientes no quieran adoptar las sucursales digitales tan rápidamente, y el Sr. Moynihan no va a forzar el asunto.

El Sr. Moynihan cree que aún tiene cosas que aprender. Él califica de “curiosidad” lo que lo impulsa y lo convierte en un buen líder. Por el momento, tiene curiosidad sobre, por ejemplo, por qué algunas personas todavía prefieren depositar sus cheques en sucursales o cajeros automáticos, en lugar de hacerlo en una aplicación móvil.

Aunque la tecnología es objeto de su curiosidad, no le gusta la idea de que Bank of America necesite obtener poderío tecnológico mediante la compra de empresas “startup”. “Tenemos 38 millones de clientes digitales y más de 29 millones de clientes de dispositivos móviles cuyas cifras crecieron un 10 por ciento año tras año. Interactuaron con el banco mil millones y medio de veces en el último trimestre. No tuvimos necesidad de adquirir a alguien para hacerlo”.

Tampoco le impresionan las comparaciones con el rival más cercano de Bank of America, JPMorgan Chase, con una capitalización de mercado ahora valorada en US$120 mil millones más que Bank of America, cuando los dos bancos estaban parejos hace una década. Alega que JPMorgan salió de la crisis mejor capitalizado, lo cual le dio una ventaja clave. Bank of America ha recomprado más de 2 mil millones de sus acciones en la última década con la intención de restablecer el valor para los accionistas, y ha aumentado las ganancias más de cuatro veces.

¿Acaso no le irrita la narrativa popular de que JPMorgan fue el “ganador” de la crisis? “No me enfoco en la narrativa. Me enfoco en lo que nuestra compañía hace y en lo que hacemos para los compañeros de equipo”, dice. Él es el sueño de un equipo de relaciones públicas.

Ya sea por entrenamiento o temperamento, sólo está dispuesto a hablar de lo que “el equipo” ha logrado. La palabra “yo” no va con él.

Esos compañeros de equipo vuelven a aparecer cuando se le pregunta acerca de su paquete de remuneración anual de US$26 millones. “La pregunta es qué estás haciendo con la compañía y qué estás haciendo para ayudar a todos nuestros compañeros de equipo a tener una carrera exitosa en la vida”, dice. “Tenemos una compensación de US$30 mil millones que les pagamos a nuestros compañeros de equipo, que promedia US$150,000; ¿estamos haciendo un buen trabajo para nuestros compañeros de equipo en términos de pago y beneficios?” En cuanto a su valor: “No es mi decisión, es la decisión de la junta directiva”.

Es claro que le enorgullece lo que él — o más bien el equipo — ha logrado en Bank of America durante más de una década. Y planea seguir así. Se quedará al frente del banco, dice, “mientras la junta me lo permita”.

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