Por qué el segundo a cargo rara vez asume la posición número uno de la empresa

Por Pilita Clark

El segundo a cargo desempeña un papel clave que merece ser reconocido

¿Conocen al director ejecutivo que escribió el siguiente menaje la semana pasada? “Nada es gratis. Tendremos que luchar por el éxito, y mi equipo y yo estamos listos para la lucha. ¡Porque vale la pena!”

Dudo que ayudaría mucho si les dijera que fue el jefe de uno de los bancos más grandes del mundo, porque las palabras vinieron de Christian Sewing, el nuevo director ejecutivo de Deutsche Bank, en un mensaje sobre su nombramiento que envió a su personal este lunes.

Fuera de los círculos bancarios, el Sr. Sewing no es un nombre conocido en su Alemania natal, mucho menos en otras partes del mundo. Ingresó en Deutsche de adolescente en 1989 y desde entonces ha estado trabajando silenciosamente en el banco excepto por una ausencia de dos años.

No tengo idea si él será la respuesta al declive del precio de las acciones o a los años de pérdidas anuales. Pero me gustaría que sí lo fuera porque el Sr. Sewing — antiguamente uno de los jefes ejecutivos diputados de Deutsche — es un ejemplo de algo que no se ve todos los días: un segundo a cargo que asumió la posición más alta de su empresa.

Soy parcial porque, aunque nunca he tenido un trabajo remotamente tan importante como ninguno de los del Sr. Sewing, he sido la segunda a cargo varias veces, más recientemente ocupé el cargo de jefe de redacción adjunto de noticias de este periódico. Y como es bien sabido, frecuentemente ésta es una excelente forma de asegurar que hagas mucho trabajo que se agradece poco y que nunca asumas el cargo de jefe.

En mi caso, esto no era ningún problema. Rara vez tengo ansias de dirigir algo y generalmente he trabajado para personas agradables y trabajadoras que han facilitado la vida de su segundo a cargo.

A la misma vez, decidí que nunca ocuparía otro puesto con la palabra “segundo” o adjunto” en el título. Estoy de acuerdo con Richard Hytner, uno de los pocos que ha escrito un libro (Consiglieri) sobre el poco estudiado papel del segundo a cargo. Cuando las personas escuchan las palabras “número dos”, dice él, con frecuencia piensan “casi-llega, perdedor, no dio la talla como número uno”.

Y en mi experiencia, él tiene razón. No fue ninguna sorpresa ver una encuesta el año pasado mostrando que el número de jefes ejecutivos adjuntos en las 100 mayores empresas del Reino Unido se había reducido a cero. Aun a los mismos segundos a cargo les disgusta el título. Dos de mis amistades que recientemente fueron nombradas “número dos” hicieron algo inteligente que a mí me habría gustado que se me hubiera ocurrido. Insistieron en ser llamadas un “ejecutivo” tal y tal, en lugar de segundo.

El Sr. Hytner, antiguo director diputado del grupo publicitario Saatchi & Saatchi, piensa que la mala reputación de ser un segundo a cargo es injusta. Estas personas de apoyo frecuentemente se alegran de ser un segundo a cargo y desempeñan un papel clave en sus organizaciones, que él cree merece más reconocimiento.

Estoy de acuerdo, pero me interesa más saber por qué las personas en la posición de segundo a cargo son pasadas por alto tan a menudo para la posición más alta de su empresa a favor de alguien de afuera o un ambicioso de adentro.

Esto es molesto por varias razones. Primero, el segundo a cargo usualmente tiene experiencia en gestionar la organización, pues con frecuencia tiene que hacerlo cuando el jefe está ocupado o fuera de la oficina. Igualmente, tiene que hacerlo sin una de las grandes ventajas que tiene su jefe: un segundo a cargo.

Promover a las personas a la posición de segundo a cargo es también una forma de entrenar a personal talentoso y crear una fuente de líderes potenciales que podrían ser considerados junto con candidatos de afuera cuando se necesita un nuevo jefe.

Un “número dos” tiene una gran ventaja sobre las contrataciones externas: es una entidad conocida. Los de afuera que lucen estupendos en papel y tienen historiales estelares no garantizan el mismo éxito en nuevas organizaciones. El paisaje corporativo está lleno de ejemplos de ejecutivos de buena reputación robados de organizaciones rivales que no han dado la talla.

Pocos han caído de bruces tan rápidamente como John Browett, el exjefe de la cadena de electrónicos Dixons que duró menos de un año como director de ventas al por menor de Apple. Sin embargo, pueden ser muy disruptivos.

Esto no es un razonamiento en contra de la frecuente contratación de alguien excelente de afuera. Carolyn McCall, la exjefa del Guardian Media Group, fue descartada como una mera diva de los medios de comunicación cuando fue elegida como directora de easyJet en el 2010.

Cuando se fue siete años más tarde, el precio de las acciones de la empresa se había cuadruplicado y sus cifras de pasajeros se habían disparado a alturas sin precedente.

Hay bastantes otros ejemplos como ella. ¿Lo hubiera hecho igual de bien un segundo a cargo? Es imposible saberlo porque, como es frecuentemente el caso, nunca tuvieron la oportunidad de ser líderes.

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