“Hay que ajustar las empresas familiares a la vida de sus miembros”
El profesor del IAE Business prefiere usar el término “familias empresarias” y señala que buena parte de su continuidad depende del respeto a la libertad de sus integrantes
Suhelis Tejero Puntes
SANTO DOMINGO. Marcelo Paladino es profesor de Empresa, Sociedad y Economía del IAE Business School de Argentina. Hace días visitó la República Dominicana como parte del claustro académico del Programa de Liderazgo para la Gestión Pública, impartido por Barna Management School, para formar a la nueva generación de directivos de la administración gubernamental. Allí habló de ética en la gestión pública, pero también del área en la que ha centrado la mayor parte de su carrera: el estudio y difusión del rol y el sentido social de las empresas.
Lo primero que hace es una distinción entre las empresas familiares y las familias empresarias, y advierte que ese segundo concepto es el importante.
“Para nosotros lo que tiene que perdurar es la familia empresaria. La empresa puede cambiar, puede ser otra, puede ser otro negocio. Ahora para que perdure esa familia empresaria diría que hay dos o tres cosas que nos parecen muy relevantes que se hacen a lo largo de un tiempo”, dijo.
—¿Qué se debe hacer para lograrlo?
Profesionalización, un acuerdo claro sobre las relaciones entre los ámbitos familiar y empresarial, y crear los órganos de gobierno específicos para que la gestión de la familia sea ordenada y transparente. Si esas cosas se llevan a cabo, lo más probable es que no haya problemas.
—Se habla más de empresas familiares, no de familias empresarias. ¿Cómo se marca la diferencia?
No hay que confundir los conceptos. El gran problema, a veces, de la discontinuidad es que la gente se enamora de la empresa familiar, y piensa que lo que tiene que hacer es ajustar la familia a la vida de la empresa, cuando en realidad, para que prosperen, hay que ajustar las empresas a la vida de las familias. ¿Por qué se producen rupturas fuertes? Porque se violan, en algunos casos, hasta el grado de libertad de los hijos. Mucho de la continuidad de las familias empresarias se basa en el respeto exquisito que hay que tener a la libertad de cada uno de los miembros de la familia. Pero puede continuar el vínculo a través de la propiedad, no de la gestión. Hay que acomodar el mundo de los negocios a la realidad de las familias, no al revés. Ese segundo camino es el camino del fracaso.
—¿En qué países se desarrollan mejor esos conceptos?
Es difícil porque no hay investigación precisa sobre estas cosas. Uno puede tener una precisión por olfato. En las economías desarrolladas esto ya tiene grados de avance porque tienen muchos más años trabajando estas cosas. En Latinoamérica hay países como Chile que ya tiene una cultura de bastante orden en estas cuestiones. En Argentina en casos aislados, clústeres, pero mucha de la pequeña y la mediana empresa no lo tiene muy resuelto. En las grandes empresas lo tienen bastante más claro. Colombia es un país también que ha avanzado en estas cuestiones, pero no hay mucho más.
—¿Hay algún error recurrente en las familias empresarias?
Es muy difícil de decir. Por ejemplo, cuando no se trabaja bien profesionalizando las empresas, se generan tensiones que terminan repercutiendo a veces en problemas de la familia. Cuando no se hacen acuerdos en el momento adecuado sobre la proyección de las empresas y de las familias y cómo se quieren compatibilizar, esa es otra fuente de errores importantes. Y la otra es que se piensa que la familia es una cuestión de reunirse cada tanto y conversar. Esos son los factores más importantes de ruido.
—Usted es de los que piensan que las diferentes familias empresarias deberían vincularse más...
Estos temas son de enorme sensibilidad y las familias se abren poco. Pasa más en nuestros países que son entornos de mucha desconfianza. En entornos desarrollados esto ya se abre, y ya hay banca de inversión que maneja los fondos de estas familias y los junta cada tanto para que se conozcan y hablen de algunos temas. De hecho, se está pensando acá en Barna (Management School) crear un ámbito para el encuentro de familias para que se hablen de experiencias, qué problemas comunes hay.
—Quizás por esa desconfianza, a veces se miran a las familias empresarias con cierto recelo, incluso a aquellas que se involucran en temas sociales...
Cuando se habla de la gestión de la familia, por ejemplo, una de las áreas de gestión, del family office, es también ayudar a direccionar la comunicación y las acciones entre los temas que preocupan. Por ejemplo, hay una familia en Argentina que tomó como foco la mejora en la educación. Entonces están trabajando consistentemente sobre eso: asignan recursos, informan sobre lo que están haciendo. Eso es lo que hay que hacer, hay que profesionalizar todas estas comunicaciones. Si alguna quiere tener bajo perfil, hay que respetarlo, pero también si alguien pregunta hay que contestarlo porque si no contesto genero una suspicacia. Hay que ser lo más transparente posible, sin violar ningún secreto, sobre la relación de las familias con la sociedad. La sociedad tiene que ver que se beneficia de que esa familia empresaria tiene empuje con esas ideas, de que gestione los negocios de esa manera. Hoy la peor comunicación es la que no se hace, porque deja todo en el terreno de las hipótesis y la gente se pone muy mal y genera críticas. Hay que enseñarles también a los miembros de la familia incluso a usar las redes sociales, que hay temas en los que debe privar el criterio.
Suhelis Tejero Puntes
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