La falta de planificación sucesoria destruye las empresas familiares
Un acuerdo de sucesión, sugieren, puede evitar que peligre la continuidad de la compañía
Diario Libre
SANTO DOMINGO.- Cuando el líder de una empresa familiar exitosa muere, si no existe una planificación sucesoria la compañía se expone a una dispersión que podría poner en peligro su continuidad a causa de la venta de acciones o las diferencias entre parientes.
Así lo planteó Ana Judith Alma Iglesias, de la firma de abogados Alma & Ramos, en una ponencia sobre la organización patrimonial de la empresa familiar organizada por la Cámara Oficial Española de Comercio, Industria y Turismo de República Dominicana.
En esa actividad, Mary Oliva, de la firma Mary Oliva LLC, advirtió que las empresas familiares, que son el 90% de las compañías en América Latina, deben abordar el tema de la sucesión por muerte o incapacidad, en lugar de postergarlo, como se acostumbra. Pedro Urrutia Sangiovanni y Mariano Marco en sus ponencias se refirieron al fideiciomiso como instrumento de protección y a la preservación y distribución del patrimonio, de forma respectiva.
"La sucesión -dijo Alma Iglesias- es el talón de Aquiles. Las estadísticas lo demuestran. Si nos dejamos llevar por el día a día sin atender la planificación ‘sucesoral' se produce un desbalance; igual, si le damos entonces una excesiva atención a las necesidades y deseos de la familia descuidamos los aspectos necesarios de una empresa".
Alma Iglesias plantea que la planificación de la sucesión en la empresa puede resultar emotiva, dolorosa y preocupante para los miembros de la familia, pero no debe postergarse porque podría, a mediano y largo plazo, perjudicar el buen desempeño y la continuidad de la compañía.
Un acuerdo de sucesión, sin embargo, no es una fórmula. Cada empresa familiar tiene requerimientos distintos que van acordes con la identidad de la empresa y la forma en que sus miembros desean planificar quién será el sucesor o la sucesora del presidente o líder.
La empresaria aconseja a los ejecutivos de una compañía familiar que no acepten de los asesores legales un acuerdo hecho. Recomienda, en cambio, que elaboren uno según sus características distintivas como empresa.
¿Quién se queda con el control?
Toda empresa familiar, a partir de la segunda generación, tiene -según Alma Iglesias- la necesidad de un líder unificador, que es la persona a quien todos los parientes respetan. Esta persona evitará o servirá de mediador ante los conflictos.
A la par de este líder familiar, sugiere que haya otro líder que, por su trayectoria y experiencia, sepa llevar la compañía por el rumbo correcto.
Sin embargo, algunas empresas familiares no se plantean quién debe ocupar ese puesto si el líder o los líderes llegaran a faltar (sea por enfermedad o por muerte).
"Para balancear la vida entre empresa y familia es necesario abordar el tema del control. La familia debe reunirse y debe -dependiendo de qué generación se encuentre y cuál es su realidad- ir enfrentando los temas de control, cómo se irá cediendo y cómo se irá accediendo a ese control".
Patrimonio que divide
Para Ana Judith Alma Iglesias, la unidad de la familia es el principal valor que se necesita conservar en una empresa de este tipo. Explica que existe la necesidad de reducir los conflictos entre parientes y que, si los hay, no afecten la rentabilidad ni el desempeño de la empresa familiar.
"Hay que aprender a dividir los foros y para eso es importante darle un cuidado especial a la familia, no lesionar. Los problemas de propiedad empiezan a partir de la segunda y tercera generación. Ya hay un patrimonio acumulado de importancia. Hay que ver cómo ese patrimonio se organiza de una forma eficiente y legalmente bien estructurado", propone Alma Iglesias.
Padre noble, hijo rico y nieto pobre
Mary Oliva, que cuenta con dos décadas de experiencia en asesoría a empresas familiares, dijo que todas las empresas familiares deben minimizar los riesgos para evitar lo que ella define como el "Síndrome del padre noble, el hijo rico y el nieto pobre".
"Para proteger ese patrimonio y establecer un legado tenemos que tomar en cuenta que el éxito o el fracaso de esa empresa básicamente va a tener un impacto financiero o emocional significativo para esa familia, para la actual y las futuras generaciones", agregó.
La distribución del patrimonio, según Oliva, es inevitable. "Lo que nosotros aportamos es orden a esa distribución. Si con anticipación podemos mirar estas situaciones y decir cómo vamos a planificar, eso hace el proceso más fácil y el fundador puede aportar".
Oliva identifica dos riesgos que pueden afectar la empresa familiar: el fallecimiento de un accionista y la incapacidad por motivos de salud. Por lo general, dice, estos son temas que los parientes postergan y que, cuando suceden, no están preparados para asumirlos.
La probabilidad de que, en una empresa de un solo propietario, fallezca un accionista antes de los 65 años de edad es de un 25 por ciento.
"En una sociedad de dos accionistas ese porcentaje se incrementa a un 35 por ciento y cuando hablamos de tres accionistas sube al 47 por ciento. Estos números aumentan drásticamente cuando incorporamos la probabilidad de fallecimiento e incapacidad".
Oliva, exhorta a las empresas familiares a plantearse el fallecimiento y la incapacidad como posibilidades reales, porque cuando se tiene una planificación resulta más fácil afrontarlas.
El fideicomiso: planificar para no perder
Para Pedro Urrutia Sangiovani, de Urrutia Liviano & Asociados, el fideicomiso resulta una alternativa para asegurar la continuidad del negocio familiar, sin conflictos, cuando el líder o un accionista principal muere.
Menciono jurisdicciones ideales para establecer un fideicomiso, como las islas Cayman y Bahamas, Bermudas y Barbardos, donde no se aplica el derecho civil.
"Una de las características del fideicomiso en jurisdicciones donde no se aplica el derecho civil. Es decir, los activos transferidos al fideicomiso no serán parte de las reglas de la sucesión forzosa", dijo Urrutia Sangiovani.
Y agregó: "¿Qué quiere decir esto? Que el patriarca o el cliente va a tener la facultad de distribuir los activos a las personas que él decida".
Aspectos como la forma de distribución y el tiempo en que deben ser repartidos los activos pueden ser previstos por el patriarca o la matriarca de la empresa familiar.
A la luz de la ley
El fideicomiso, según Mariano Marco, además de evitar conflictos entre parientes, protege el patrimonio familiar de la repartición de capital y bienes que generan los divorcios cuando no se tiene un acuerdo de separación de bienes.
Marco dijo que el fideicomiso no tiene un efecto fiscal, pero que implica una obligación de repartir los beneficios que éste haya generado durante el año fiscal. Esta distribución, explicó, se hará en función del porcentaje determinado para cada beneficiario por el patriarca o el creador del fideicomiso.
Los dividendos, en ese caso y a la luz de la Ley 31-11, tienen un impuesto de 29 por ciento en la retención de la fuente.
"En el caso de los fideicomisos que son creados para la perpetuidad y continuidad de los bienes que nunca van a pasar a ser usados directamente por los beneficiarios, entonces no hay un efecto de impuesto sucesoral", explicó.
La conferencia tuvo como objeto fomentar la planificación patrimonial y "sucesoral" de las empresas familiares para evitar que, por conflictos entre parientes, se pierda el esfuerzo de varias generaciones.
Así lo planteó Ana Judith Alma Iglesias, de la firma de abogados Alma & Ramos, en una ponencia sobre la organización patrimonial de la empresa familiar organizada por la Cámara Oficial Española de Comercio, Industria y Turismo de República Dominicana.
En esa actividad, Mary Oliva, de la firma Mary Oliva LLC, advirtió que las empresas familiares, que son el 90% de las compañías en América Latina, deben abordar el tema de la sucesión por muerte o incapacidad, en lugar de postergarlo, como se acostumbra. Pedro Urrutia Sangiovanni y Mariano Marco en sus ponencias se refirieron al fideiciomiso como instrumento de protección y a la preservación y distribución del patrimonio, de forma respectiva.
"La sucesión -dijo Alma Iglesias- es el talón de Aquiles. Las estadísticas lo demuestran. Si nos dejamos llevar por el día a día sin atender la planificación ‘sucesoral' se produce un desbalance; igual, si le damos entonces una excesiva atención a las necesidades y deseos de la familia descuidamos los aspectos necesarios de una empresa".
Alma Iglesias plantea que la planificación de la sucesión en la empresa puede resultar emotiva, dolorosa y preocupante para los miembros de la familia, pero no debe postergarse porque podría, a mediano y largo plazo, perjudicar el buen desempeño y la continuidad de la compañía.
Un acuerdo de sucesión, sin embargo, no es una fórmula. Cada empresa familiar tiene requerimientos distintos que van acordes con la identidad de la empresa y la forma en que sus miembros desean planificar quién será el sucesor o la sucesora del presidente o líder.
La empresaria aconseja a los ejecutivos de una compañía familiar que no acepten de los asesores legales un acuerdo hecho. Recomienda, en cambio, que elaboren uno según sus características distintivas como empresa.
¿Quién se queda con el control?
Toda empresa familiar, a partir de la segunda generación, tiene -según Alma Iglesias- la necesidad de un líder unificador, que es la persona a quien todos los parientes respetan. Esta persona evitará o servirá de mediador ante los conflictos.
A la par de este líder familiar, sugiere que haya otro líder que, por su trayectoria y experiencia, sepa llevar la compañía por el rumbo correcto.
Sin embargo, algunas empresas familiares no se plantean quién debe ocupar ese puesto si el líder o los líderes llegaran a faltar (sea por enfermedad o por muerte).
"Para balancear la vida entre empresa y familia es necesario abordar el tema del control. La familia debe reunirse y debe -dependiendo de qué generación se encuentre y cuál es su realidad- ir enfrentando los temas de control, cómo se irá cediendo y cómo se irá accediendo a ese control".
Patrimonio que divide
Para Ana Judith Alma Iglesias, la unidad de la familia es el principal valor que se necesita conservar en una empresa de este tipo. Explica que existe la necesidad de reducir los conflictos entre parientes y que, si los hay, no afecten la rentabilidad ni el desempeño de la empresa familiar.
"Hay que aprender a dividir los foros y para eso es importante darle un cuidado especial a la familia, no lesionar. Los problemas de propiedad empiezan a partir de la segunda y tercera generación. Ya hay un patrimonio acumulado de importancia. Hay que ver cómo ese patrimonio se organiza de una forma eficiente y legalmente bien estructurado", propone Alma Iglesias.
Padre noble, hijo rico y nieto pobre
Mary Oliva, que cuenta con dos décadas de experiencia en asesoría a empresas familiares, dijo que todas las empresas familiares deben minimizar los riesgos para evitar lo que ella define como el "Síndrome del padre noble, el hijo rico y el nieto pobre".
"Para proteger ese patrimonio y establecer un legado tenemos que tomar en cuenta que el éxito o el fracaso de esa empresa básicamente va a tener un impacto financiero o emocional significativo para esa familia, para la actual y las futuras generaciones", agregó.
La distribución del patrimonio, según Oliva, es inevitable. "Lo que nosotros aportamos es orden a esa distribución. Si con anticipación podemos mirar estas situaciones y decir cómo vamos a planificar, eso hace el proceso más fácil y el fundador puede aportar".
Oliva identifica dos riesgos que pueden afectar la empresa familiar: el fallecimiento de un accionista y la incapacidad por motivos de salud. Por lo general, dice, estos son temas que los parientes postergan y que, cuando suceden, no están preparados para asumirlos.
La probabilidad de que, en una empresa de un solo propietario, fallezca un accionista antes de los 65 años de edad es de un 25 por ciento.
"En una sociedad de dos accionistas ese porcentaje se incrementa a un 35 por ciento y cuando hablamos de tres accionistas sube al 47 por ciento. Estos números aumentan drásticamente cuando incorporamos la probabilidad de fallecimiento e incapacidad".
Oliva, exhorta a las empresas familiares a plantearse el fallecimiento y la incapacidad como posibilidades reales, porque cuando se tiene una planificación resulta más fácil afrontarlas.
El fideicomiso: planificar para no perder
Para Pedro Urrutia Sangiovani, de Urrutia Liviano & Asociados, el fideicomiso resulta una alternativa para asegurar la continuidad del negocio familiar, sin conflictos, cuando el líder o un accionista principal muere.
Menciono jurisdicciones ideales para establecer un fideicomiso, como las islas Cayman y Bahamas, Bermudas y Barbardos, donde no se aplica el derecho civil.
"Una de las características del fideicomiso en jurisdicciones donde no se aplica el derecho civil. Es decir, los activos transferidos al fideicomiso no serán parte de las reglas de la sucesión forzosa", dijo Urrutia Sangiovani.
Y agregó: "¿Qué quiere decir esto? Que el patriarca o el cliente va a tener la facultad de distribuir los activos a las personas que él decida".
Aspectos como la forma de distribución y el tiempo en que deben ser repartidos los activos pueden ser previstos por el patriarca o la matriarca de la empresa familiar.
A la luz de la ley
El fideicomiso, según Mariano Marco, además de evitar conflictos entre parientes, protege el patrimonio familiar de la repartición de capital y bienes que generan los divorcios cuando no se tiene un acuerdo de separación de bienes.
Marco dijo que el fideicomiso no tiene un efecto fiscal, pero que implica una obligación de repartir los beneficios que éste haya generado durante el año fiscal. Esta distribución, explicó, se hará en función del porcentaje determinado para cada beneficiario por el patriarca o el creador del fideicomiso.
Los dividendos, en ese caso y a la luz de la Ley 31-11, tienen un impuesto de 29 por ciento en la retención de la fuente.
"En el caso de los fideicomisos que son creados para la perpetuidad y continuidad de los bienes que nunca van a pasar a ser usados directamente por los beneficiarios, entonces no hay un efecto de impuesto sucesoral", explicó.
La conferencia tuvo como objeto fomentar la planificación patrimonial y "sucesoral" de las empresas familiares para evitar que, por conflictos entre parientes, se pierda el esfuerzo de varias generaciones.
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