El valor de la diversidad en la cultura laboral

En las áreas de gestión de equipos y liderazgo corporativo, una de las voces más prominentes es la de Adrian Gostick, fundador de la prestigiosa consultora global The Culture Works y autor de exitosos libros como “The Carrot Principle”, “All In” y “The Orange Revolution”. Gostick recientemente participó en la conferencia The Spring Conference de INTRAS, espacio donde tuvo la oportunidad de interactuar con personalidades del mundo empresarial de la República Dominicana y compartir estrategias para potenciar la inclusión y la diversidad de pensamiento para mejorar la motivación de un equipo.

¿Cuál es el primer paso para cambiar la cultura de una empresa que se considera tóxica?

Para hacer realmente un cambio, las personas tienen que saber por qué tienen que hacer el cambio. Si estamos diciendo que como empresa vas a tu cultura, ¿por qué le va a importar al empleado? Tienes que dar una razón para que se interese y esto se logra a través de lo que llamamos ‘una plataforma en llamas’. La idea recrea que estás parado en una torre petrolera en el océano y se está quemando. Por lo tanto, debes saltar cien pies en el océano y eso da miedo, pero no vas a saltar a menos que veas las llamas ardientes detrás de ti. Esa es la idea. Tenemos que explicar a las personas por qué tenemos que cambiar, cuál es nuestra misión, nuestra visión y nuestros valores para darles algo positivo en que pensar frente a la negatividad anterior.

¿Qué puede hacer un líder para implementar estrategias que no son populares o que inicialmente son consideradas negativas por los empleados de una empresa?

Ya hemos hablado sobre la idea de la plataforma en llamas, otra idea es permitir que se escuchen las voces de los demás. Muchas veces un gerente dirá: “Soy el jefe, solo haz lo que te digo que hagas”, pero lo que encontramos con los grandes líderes es que permiten que los demás hablen. Los empleados no tienen conocimiento de todos los razonamientos detrás de una decisión, por lo que hay que explicarles por qué se toma la decisión y luego se les permite tener una voz. Cuando esto sucede pueden aumentar los niveles de compromiso de los empleados con la empresa entre un 20% y un 50%, y eso es enorme.

¿Qué pasa cuando los miembros de un equipo siguen rechazando la estrategia a pesar de explicarles por qué es necesaria?

Por lo general, habrá un porcentaje de personas que no aceptarán la estrategia. Solemos decir que el 25% de las personas aceptarán una idea nueva solo porque el jefe les dijo que lo hagan; el 50% de las personas estarán indecisas y querrán saber si es realmente bueno para la empresa o para ellos, pero normalmente aceptarán la propuesta si se les demuestra que es algo positivo; también es probable que alrededor de una cuarta parte de los empleados se resistan sin importar lo que se les diga, y esas son las personas que hay que convencer o reemplazar, y generalmente esperamos demasiado tiempo para reemplazar las personas que son tóxicas para la cultura de una empresa.

¿Qué soluciones o estrategias tienden a ser rechazadas más a menudo por las empresas?

Las propuestas difíciles a veces son muy fáciles para los líderes, pero lo que se vuelve más desafiante para ellos es cuando sugerimos hacer más cosas simples porque piensan que quizás es demasiado fácil. Hay que enfocarse en darles una voz a los empleados o crear empatía con sus líderes, en la inteligencia emocional y el reconocimiento es donde sentimos más resistencia; donde dicen que “no, no puede ser tan fácil” las ideas simples que realmente se necesitan hacer y son tan importantes para sus empleados.

¿Qué se puede hacer para alinear la filosofía de la empresa con la filosofía individual de los empleados?

Este es uno de los problemas cuando una organización implementa una nueva iniciativa. Por ejemplo, ¿queremos ser los mejores amigos de los clientes o queremos ser más innovadores? Bueno, eso es genial, pero ¿qué hay para mí como empleado? ¿Por qué debería importarme esto? Así que tienes que ayudarme a entender por qué tengo que dar este salto a lo desconocido y cómo esto beneficiará no solo a nuestra empresa, sino a mí personalmente. Entonces, hay tres preguntas que recomendamos que un gerente o líder responda. La primera es: ¿quiénes somos como organización? La segunda es: ¿a dónde vamos? Y la tercera: ¿cómo llegaremos allí? Suenan muy simples, pero realmente son fundamentales.

¿Cuál es el mayor obstáculo que enfrenta una empresa al formar el equipo ideal?

Por ejemplo, si en el Campeonato Mundial de Béisbol, la República Dominicana envía a un equipo increíble con el mejor talento que han tenido en generaciones pero no ganan... ¿Y por qué no? ¿Qué separa a los grandes equipos de otros que producen resultados promedios? A menudo descubrimos que esto no se debe al talento de los miembros del equipo, sino a la forma en que trabajan juntos. Una de las cosas que encontramos en los mejores equipos del mundo es que existe un alto grado de lo que llamamos seguridad psicológica, por lo que en esos equipos, especialmente en los de trabajo, una persona puede sentir que tiene la oportunidad de hablar como cualquier otro miembro del equipo, pero también puede compartir una loca idea y aún así será aceptado. Todos los roles son importantes y hay que ayudar a que las otras personas también sientan eso.

¿Qué recomienda si se está tratando de formar un equipo? ¿Qué se tiene que tomar en cuenta a la hora de elegir a los miembros del equipo?

A veces solo nos preocupamos por el nivel de talento de nuestro equipo, queremos a las mejores personas o, en sentido contrario, alguien dirá que solo quieren miembros que sepan trabajar en equipo. Ninguna de esas respuestas es correcta. Lo que estás buscando es un grupo diverso de individuos que piensan de manera diferente, por lo que se pueden buscar personas que sean cálidas y amigables, pero también hay que tener personas interesadas en recompensas o que piensan de una manera muy diferente a los demás. El problema es que, a veces, los gerentes quieren contratar a personas con el mismo tipo de personalidad y esto termina creando equipos homogéneos que no crean cosas nuevas. Hay que encontrar personas muy diferentes y buscar nuevas formas de hacer las cosas.

¿Cuáles son las cualidades más importantes que un buen líder debe tener?

En nuestra investigación encontramos que los grandes líderes establecen metas muy claras para su gente, metas que son fáciles de entender y de obtener. También construyen relaciones de confianza, lo que significa que son empáticos, se preocupan por los problemas personales de los demás, se interesan por ellos como individuos; y lo tercero es que se aseguran de que su gente sea responsable pero lo hacen de manera positiva.

¿Qué tácticas puedes recomendar para motivar a un equipo?

Una de las cosas que debemos recordar es que no todos son iguales. En los viejos tiempos solíamos pensar que era justo tratar a todos por igual, pero hemos aprendido que ese es un lineamiento terrible, porque no todas las personas son iguales. Algunos pueden sentirse más motivados por ideas como la autonomía, otros por la creatividad, o quizás su familia es lo más importante y se les podría recompensar con una tarde para estar con sus seres queridos. Lo que hemos aprendido es que la motivación es un tema muy individual, por lo que si soy un gerente tratando de motivar a 20 personas que trabajan para mí, debo darme cuenta de que son 20 personas muy diferentes, cada una con su propio objetivo.

Joan Prats

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Escritor y periodista con más de 10 años de experiencia en las áreas del periodismo y escritura creativa.