Negociación. Recomendaciones para el 2022

Algunos insisten en abordar todas sus negociaciones como una forma de imponerse a los demás. Es posible que les haya dado resultado por un tiempo, pero jamás permanentemente. Tarde o temprano tendrán que obtener el sí del otro y buscar vías de entendimiento

Si nos quedamos pensando en lo que nos hicieron o dejaron de hacer en el pasado estamos intentando “avanzar” viendo exclusivamente el espejo retrovisor.

Como afirma William Ury: “Si usted quiere que se haga algo, entonces debe negociar”. Por ello, para intentar crear un año con mejores resultados, les comparto algunas recomendaciones. 

1. Sea cauteloso. Lo que luce un comportamiento irracional de la otra parte, puede ser ignorancia o intereses que no se comprenden. Nunca he escuchado a alguien decir: “Soy irracional, difícil o testarudo”, siempre es el “otro” a quien calificamos con esas cualidades. La irracionalidad es hacer algo conscientemente sabiendo que me hace daño o perjudica. Por experiencia puedo asegurar que ciertos comportamientos no son irracionales, sino fruto de la ignorancia del valor que usted les trae a la mesa o una serie de intereses de la otra parte que usted no está viendo.

2. Escríbele a su contraparte el discurso de victoria. Las investigaciones gestión de riesgos y los procesos de toma de decisiones que a su vez han contribuido al desarrollo de la economía conductual (Daniel Kahneman, Amos Tversky) nos han enseñado que muchas personas rechazan un buen acuerdo, tanto en el mundo empresarial, como en el político y social, porque necesitan salvar su cara frente a su propia gente. Están mirando hacia atrás o hacia dentro de su organización. Por eso es útil escribirle a la otra parte su “Victory Speach” (discurso de victoria)”. No podemos estar solo enfocados en nosotros mismos y que se nos olvide que el otro tiene una audiencia, unos “stakeholders” (sean estos accionistas, empleados, socios, electores, clientes). En una negociación no existe eso de “eso es problema de ellos”. Los “problemas de ellos” son también los tuyos. 

3. Ignore los ultimátum. Si alguien me hace un ultimátum en una negociación (sea cara a cara, con una llamada, por mensaje de texto o un email formal), mi respuesta simplemente es tratar de ignorarlo. No te voy a pedir que repitas, no te voy a pedir que expliques lo que quieres decir, por el contrario, voy a pretender que nunca fue dicho y moverme adelante a trabajar temas de la negociación. Y eso está relacionado con el “victory speach”, si usted acepta el ultimátum de la otra persona, a esa persona le será más difícil cambiar de opinión. Pero si lo trata como si nunca fue dicho, esa persona podrá ser más flexible. En el caso en que no puedas ignorarlo, te recomiendo la estrategia del reencuadre para recrear el contexto. 

4. Si es usted el que está obligado a dar el ultimátum, hágalo bajo las siguientes condiciones: 

 A. Cuando sea totalmente cierto y esté totalmente dispuesto a ir adelante con el ultimátum. 

 B. Si ya ha utilizado otras vías para resolver el problema y no ha tenido éxito. Es decir, aun si el ultimátum es real y estoy dispuesto a llevarlo adelante, si yo encuentro otra forma de resolver el problema, prefiero no dar ultimátum. Esto así porque los ultimátum suelen dejar un mal sabor en las personas.

5. No permita que la negociación termine con un “no”. Después que usted ha trabajado con la otra persona y han tomado conciencia de que juntos pueden crear más valor, de que juntos los servicios pueden mejorar, de que juntos la expansión es más eficiente, no permita que la negociación acabe con un no. Y por favor, no quiere decir que todas las negociaciones deben llegar a un sí, sino que en ocasiones llegan a un no porque aun una parte no entiende lo que quiere la otra, porque una parte tiene unos intereses que no han sido trabajados. Por eso, no permitan que las negociaciones terminen con un no. Las negociaciones deben terminar con un “sí” o en una explicación de porqué no. Nuestra recomendación entonces es preguntar o simplemente hacer un escenario “dibújame un retrato del acuerdo donde tú digas sí.” Y en esto último saldrán intereses de la otra parte que tal vez puedas satisfacer ahora o más tarde. O sencillamente vas a confirmar que lo que piden es imposible para usted.

Nelson Espinal Báez

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Nelson Espinal Báez Associate MIT - Harvard Public Disputes Program at Harvard Law School. Presidente Cambridge International Consulting.