¿Por qué algunos líderes no logran los resultados que sus organizaciones esperan?

Durante más de tres décadas asesorando organizaciones de distintos sectores, he sido testigo de un fenómeno que se repite con sorprendente frecuencia: directivos altamente inteligentes, técnicamente brillantes y con sólidos conocimientos del negocio que, aun así, no logran movilizar plenamente el talento, el compromiso y la capacidad de ejecución de sus equipos para alcanzar resultados superiores.

Paradójicamente, muchas de estas personas ascendieron a posiciones de liderazgo precisamente por su excelencia técnica. Sin embargo, lo que les permitió llegar hasta ahí no necesariamente será lo que determine su éxito como líderes.

He conocido gerentes brillantes en finanzas que tienen dificultades para desarrollar a las personas. Ingenieros extraordinarios que no logran influir positivamente en sus equipos. Directores comerciales con gran visión estratégica, pero con limitaciones para generar compromiso, alineación y sentido de propósito en quienes les rodean.

Y es precisamente ahí donde radica uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones hoy: comprender que liderar personas exige capacidades distintas a las que tradicionalmente han sido reconocidas y recompensadas dentro de las empresas.

Esto nos lleva a una pregunta que toda organización debería hacerse:

¿Cuántos resultados estamos dejando de alcanzar porque quienes lideran equipos saben qué debe hacerse, pero no necesariamente cómo lograrlo a través de otros?

Tal vez porque liderar no consiste únicamente en saber más que los demás. Consiste en ser capaz de movilizar, desarrollar e inspirar a otros para que alcancen resultados que difícilmente lograrían por sí solos.

Desde esa perspectiva, vale la pena examinar algunos aspectos que con frecuencia quedan fuera de la conversación:

• ¿Posee esta persona las competencias necesarias para liderar personas y no solo para ejecutar tareas?
• ¿Es capaz de generar compromiso, confianza y alineación en su equipo?
• ¿Desarrolla activamente a sus colaboradores o simplemente supervisa su trabajo?
• ¿Cuenta con las habilidades necesarias para convertir el potencial de las personas en resultados sostenibles?

Estas preguntas cobran especial relevancia cuando observamos lo que la investigación ha venido demostrando durante décadas: el éxito profesional sostenible no depende únicamente del conocimiento técnico. También está profundamente vinculado a las llamadas competencias blandas o conductuales.

Habilidades blandas

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Entre ellas destacan la inteligencia emocional, la comunicación efectiva, la capacidad de influencia, el pensamiento crítico, la adaptabilidad, el trabajo en equipo, la resolución de conflictos y la habilidad para desarrollar a otros.

Diversos estudios y publicaciones especializadas coinciden en que las competencias conductuales tienen un impacto determinante en el desempeño profesional y el ejercicio efectivo del liderazgo. Más allá de las cifras específicas que suelen citarse, el mensaje es claro: las habilidades técnicas abren puertas, pero las habilidades humanas determinan cuánto avanzamos después de atravesarlas.

Esto explica por qué profesionales brillantes desde el punto de vista técnico no siempre logran convertirse en líderes efectivos. También explica por qué algunas organizaciones continúan enfrentando dificultades para alcanzar todo su potencial, aun contando con personas altamente capacitadas en posiciones de dirección.

Desempeño sostenible

A lo largo de mi trayectoria profesional he utilizado una premisa sencilla para explicar el desempeño de las personas: para que alguien alcance resultados sobresalientes no basta con saber hacer las cosas. También debe querer hacerlas y poder hacerlas.

En otras palabras, el desempeño sostenible descansa sobre tres pilares fundamentales:

1. Saber hacer: contar con los conocimientos necesarios; sobre el sector, la empresa, el marco regulatorio, aspectos técnicos, etc.
2. Querer hacer: poseer motivación, compromiso y disposición para actuar.
3. Poder hacer: disponer de las habilidades, la experiencia, los recursos y el entorno necesarios para ejecutar con éxito.

Cuando uno de estos pilares falla, el desempeño inevitablemente se ve afectado. Una persona puede poseer amplios conocimientos, pero si carece de motivación, habilidades interpersonales o condiciones adecuadas para ejecutar, difícilmente alcanzará resultados extraordinarios.

Por esta razón, las organizaciones más avanzadas ya no definen sus puestos únicamente a partir de tareas y responsabilidades.

Hoy construyen perfiles integrales que combinan conocimientos, experiencia, competencias técnicas, competencias conductuales y ajuste cultural. No se preguntan solamente qué debe saber una persona para ocupar una posición, sino también cómo debe comportarse, relacionarse, decidir, influir y aportar valor dentro de la cultura organizacional.

Desde esta perspectiva, atraer y seleccionar a la persona adecuada resulta mucho más eficiente que intentar corregir posteriormente brechas que pudieron identificarse desde el inicio.

Contratar a alguien solo por sus credenciales, trayectoria y habilidades técnicas, sin evaluar adecuadamente su capacidad para trabajar con otros, adaptarse, comunicarse o liderar, suele traducirse en mayores costos de rotación, conflictos, bajo desempeño y oportunidades perdidas.

Sin embargo, incorporar a las personas correctas es solo una parte de la ecuación.

Los responsables de las distintas áreas no solo son custodios de los resultados de sus departamentos. También son responsables de la forma en que lideran, desarrollan y retienen el talento que integra sus equipos.

Las personas suelen incorporarse a una organización atraídas por una oportunidad profesional, una marca empleadora atractiva o una propuesta económica competitiva. Sin embargo, con frecuencia deciden permanecer —o marcharse— en función de la experiencia que tienen con sus líderes.

En un entorno cada vez más complejo, dinámico y exigente, quizá la pregunta más importante que una organización debería hacerse no es si sus directivos son técnicamente competentes.

La verdadera pregunta es: ¿Tenemos líderes capaces de desarrollar el potencial de otros y convertirlo en resultados extraordinarios?

Porque al final, las organizaciones crecen cuando las personas crecen. Y ayudar a que eso ocurra sigue siendo una de las responsabilidades más importantes del liderazgo.

Ingrid Martínez

Experta en Liderazgo y Gestión Humana.