El emporio contraataca (IV de IV)

Compras. Los detallistas en el mundo rico están sufriendo en la medida que las personas compran más en línea. Pero están encontrando la forma de adaptarse 

Las ventas en línea son la parte de mayor crecimiento de Tesco, pero los analistas dudan de que provean mucho rendimiento. "Sobre una base de costos nadie gana dinero" en la venta de comestibles en línea, dice Andrew Gwynn de Exane, una empresa de inversión. Pero las ofertas en línea les ofrecen una verdadera ventaja al servir a los clientes más leales y rentables de Tesco.

Durante años Tesco ha estado acumulando información a través de su esquema de lealtad Clubcard; las computadoras pueden llevarlo más lejos. "Estamos al borde del precipicio de una era de personalización masiva", dice Clarke, el jefe del minorista. Los clientes leales son mucho más importantes para Tesco que los pies sueltos.

La personalización profunda podría tener consecuencias perturbadoras. Los minoristas están empezando a ver el beneficio por vivienda, en lugar de por metro cuadrado, como la meta, según el Boston Consulting Group. Safeway, un supermercado estadounidense, ofrece precios individualizados, a pesar de que es un esquema de lealtad "just for u" (solo para usted). Clarke parece cauteloso. Tesco, dice él, "debe ser sin clase", significando que no se debe discriminar entre sus clientes. Pero la tentación existirá. Dice Terrell que Tesco todavía utiliza medidas tradicionales pero "las métricas de servicio al cliente" cambiarán la forma en que piensa la compañía.

Muchas cadenas están haciendo cambios similares, analizando nuevamente cada aspecto de su logística, la capacitación del personal, el número, el tamaño y la ubicación de las tiendas y lo que ofrecen al cliente (una tasa de precisión de 95% es aceptable para los envíos a las tiendas de comestibles pero cualquiera por debajo de 100% se arriesga a desalentar un cliente). Asda, un competidor de Tesco en Gran Bretaña que es propiedad de Walmart, está transformando grandes supermercados en "mini mercados en la calle principal", incluyendo tiendas de Disney y reparación de calzado (Tesco compró Giraffe, una cadena de restaurantes, con el mismo propósito). John Lewis, un modelo multicanal británico, asume la posición de que elegir como blanco a los compradores individuales en lugar de un solo canal es la ruta a la rentabilidad. Servicios de "haga clic y recoja" les permiten a los compradores recoger compras en línea en una tienda de la esquina en la cual podrían comprar otras cosas.

La futura tienda tendrá menos asistencia, pero será más atractiva. Los compradores podrán esperar nuevas recompensas sencillamente por entrar. Shopkick, una aplicación de teléfono móvil, les da a los compradores estadounidenses puntos que les otorgan chucherías como canciones de iTunes sencillamente por atravesar el umbral de la tienda participante. Inspirados por Apple, las tiendas prometen "experiencias" y esperan que resulten en ventas. Kochhaus de Alemania asevera ser la primera tienda de alimentos organizada alrededor de recetas en lugar de categorías de comestibles. Los ingredientes están esparcidos en mesas, no colocados en anaqueles. Algunas tiendas optan por no vender nada en el local. Desigual, un comerciante de moda español, tiene tiendas en Barcelona y Paris que solo tiene muestras. Los compradores son asistidos para ensamblar sus conjuntos que luego pueden adquirir en línea.

Las plazas están reasignando espacios de la forma clásica de ventas para ocio y entretenimiento. En Gran Bretaña la participación de beneficios de las plazas comerciales de actividades no minoristas ha subido de 5%, que se consideraba el estándar, a 10-15% y podría subir a 20% en los próximos cinco años, dice el Consejo Británicos de Centros Comerciales. La misma tendencia se mantiene en gran parte de Europa. En los Estados Unidos cerca de una cuarta parte del espacio de los centros comerciales está ocupado por negocios en lugar de tiendas y restaurantes. Los servicios médicos podrían convertirse en una gran atracción, dice Michael Niemira del Consejo Internacional de Centros Comerciales. Los cuidados de salud solo representan ahora un 1% del espacio pero Niemira y otros esperan que "explotará".

Margen para mejorar

Nada está decidido. Los paquetes ensamblados por Dixons y su clase podrían ser brutalmente deshechos por competidores en línea. Una carrera de logística se está calentando. Amazon, habiendo renunciado a su oposición a cobrar impuestos de ventas en los Estados Unidos, está construyendo centros de cumplimiento cercanos a ciudades para acelerar las entregas. Las tiendas físicas están contraatacando con servicios tales como Shutl, que organiza entregas a domicilio rápidas de las redes de tiendas. Y todos los detallistas están compitiendo con los suplidores en busca de nuevas rutas directas al mercado. El año pasado las ventas en línea por compañías que fabrican sus productos creció más rápidamente que las tiendas y los vendedores solo en línea en los Estados Unidos.

Y están surgiendo nuevos híbridos. Yihaodian, una compañía china propiedad de Walmart, ha utilizado una aplicación para permitir que los usuarios de teléfonos visiten 1,000 "tiendas virtuales" asequibles solo en sitios específicos - muchos de los cuales, muy descaradamente, se encontraban en las puertas de los detallistas rivales. La subsidiaria coreana de Tesco, Homeplus, coloca imágenes de productos en afiches en el metro; los viajeros pueden escanearlos para que los productos les sean llevados a domicilio. Las ventas al por menor tangibles y virtuales podrían fusionarse en muchas formas inusuales. Hasta Amazon ha flirteado con la idea de abrir tiendas físicas. Los consumidores tienen razón en celebrar la supervivencia de los más sexy.

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De The Economist, traducido por Diario Libre y publicado bajo licencia. El artículo original en inglés puede ser encontrado en www.economist.com