El monorriel de santo domingo: crónica de un entramado empresarial e institucional

En los grandes proyectos de infraestructura, lo verdaderamente determinante no es la adjudicación final, sino el camino que conduce a ella. Cuando ese camino se apoya en estudios verificables, competencia efectiva y decisiones contrastadas, el resultado —sea cual sea— suele ser sólido. Pero cuando ese proceso avanza sin transparencia suficiente, sin contraste técnico público y con señales de competencia limitada, la adjudicación deja de ser una decisión abierta para convertirse en un desenlace previsible.

El monorriel de Santo Domingo se sitúa precisamente en ese punto. Más que un hecho aislado, su adjudicación es el resultado de una secuencia de decisiones que arranca fuera del sistema público, se consolida institucionalmente y termina configurando un proceso en el que el margen para una evaluación real de alternativas se reduce de forma progresiva.

El origen del proyecto no se encuentra en una planificación pública estructurada, sino en una iniciativa empresarial presentada bajo el esquema de alianza público-privada. Desde sus primeras formulaciones, no se plantea únicamente un problema de movilidad, sino una solución ya definida en términos tecnológicos, de ejecución y de actores implicados. Este punto de partida no es neutro: condiciona todo el desarrollo posterior.

Cuando una propuesta accede al sistema público con sus elementos esenciales previamente configurados, la planificación deja de ser el espacio donde se decide qué hacer y pasa a ser el lugar donde se valida lo que ya viene decidido. La tecnología no se selecciona como resultado de un análisis comparativo, sino que se incorpora desde el inicio como parte de la propuesta.

Este patrón se materializa por primera vez en Santiago. Allí, el proyecto se implanta en un contexto en el que aún no existía un marco jurídico específico para los fideicomisos públicos, lo que amplía el margen de discrecionalidad. Lo relevante no es solo cómo se ejecuta el proyecto, sino cómo se sustituye una alternativa previamente identificada.

Un estudio de la consultora IDOM, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo en 2019, modelizó la demanda urbana y concluyó que los niveles de tráfico —en torno a 1,150 a 1,300 pasajeros por hora y sentido, con un máximo de 1,399— podían ser atendidos mediante una red de autobuses de alta capacidad en corredores reservados,

complementados con rutas alimentadoras. Se trataba de una solución integral para toda la ciudad, con una inversión estimada de unos 471 millones de dólares.

Sin embargo, esa alternativa no se adoptó. En su lugar, se optó por un monorriel que atiende un único corredor, con un coste que, según declaraciones oficiales, se sitúa en torno a los 1,300 millones de dólares. La diferencia no es solo cuantitativa. Supone pasar de una estrategia de cobertura urbana completa a una actuación puntual, más costosa y de alcance limitado, sin que se haya hecho público un análisis que justifique de forma transparente ese cambio.

Este modelo no solo se mantiene, sino que se reproduce en Santo Domingo. Y lo hace en un contexto aún más exigente. La capital ya cuenta con dos líneas de metro en operación, lo que introduce el denominado “efecto red”: la capacidad de un sistema ferroviario existente para amplificar su eficiencia mediante su expansión. En corredores de alta demanda, la extensión del metro no solo es coherente, sino que suele ser la solución técnicamente más adecuada.

A pesar de ello, la decisión se orienta hacia el monorriel. Se encargaron estudios a la firma francesa SYSTRA, pero estos no han sido publicados. Según referencias recogidas en distintos medios, el análisis multicriterio habría identificado el metro como la opción más adecuada. Sin embargo, la decisión final se inclina hacia una alternativa que prioriza la menor complejidad constructiva y la inversión inicial.

La falta de publicación de estos estudios impide verificar cómo se tomaron estas decisiones. Sin esa transparencia, no es posible saber si la solución elegida responde a un análisis técnico completo o a otros factores.

A esta lógica se suma la estructura del propio contrato. El proyecto se divide en dos grandes paquetes: obra civil por un lado, y sistema electromecánico y material rodante por otro. Esta fragmentación no es neutra. El diseño de la obra civil condiciona el tipo de sistema que puede implantarse después, reduciendo el margen de competencia real en las fases posteriores. La competencia no desaparece formalmente, pero se acota de forma progresiva.

En paralelo, se vincula la financiación al suministro de equipos por parte de proveedores específicos, en particular las empresas francesas Alstom y Sofratesa. Este argumento — la financiación asociada— se presenta como una justificación de la elección tecnológica. Sin embargo, en el ámbito internacional es habitual que distintos fabricantes concurran ofreciendo tecnología y financiación en condiciones competitivas. La financiación no es, en sí misma, una limitación; lo es la forma en que se incorpora al proceso.

Las señales de debilidad del procedimiento no terminan ahí. Durante la fase de licitación se presentaron impugnaciones formales ante la Dirección General de Contrataciones Públicas y la Dirección General de Ética e Integridad Gubernamental. Estas impugnaciones no cuestionaban el resultado, sino las condiciones del proceso: insuficiencia de información, falta de respuestas a consultas y limitaciones que afectaban a la concurrencia desde su origen.

A ello se añade un elemento significativo: la entrada en vigor de la nueva Ley 47-25 de Contrataciones Públicas apenas días después de la presentación de ofertas. Esta norma introduce mayores exigencias en planificación, transparencia y control. El procedimiento, sin embargo, quedó bajo el marco anterior, menos riguroso.

La evaluación técnica tampoco logra resolver estas tensiones. Con un peso del 80% en la adjudicación, debería haber sido el elemento diferenciador. Sin embargo, ambas propuestas obtienen puntuaciones prácticamente equivalentes, en torno al 97%-100%, sin diferencias sustanciales. Ninguno de los consorcios acredita experiencia en sistemas de monorriel en operación, y este aspecto no se traduce en diferencias significativas en la valoración.

Cuando la evaluación no discrimina, el proceso pierde su capacidad de selección. La técnica valida, pero no decide. Y en ese contexto, la adjudicación se desplaza hacia el precio.

El contrato se adjudica finalmente al Consorcio Nacional de Movilidad Integral por unos RD$28,985 millones. La diferencia económica respecto a la otra oferta resulta determinante. Pero cuando el precio decide en ausencia de diferenciación técnica, el equilibrio del proceso se altera. La decisión se produce, pero su fundamento técnico se debilita.

Todo ello ocurre en un contexto en el que el país proyecta hacia el exterior un compromiso con los estándares de transparencia y lucha contra la corrupción promovidos por la OCDE. Este contraste es especialmente relevante. La credibilidad institucional no se construye solo con discursos, sino con la coherencia entre esos principios y su aplicación en proyectos concretos.

La adjudicación, en este contexto, no es un punto final. Es el inicio de una fase en la que los riesgos se materializan. Riesgos técnicos, por la posible limitación de capacidad del sistema desde su entrada en operación. Riesgos económicos, por el coste real a lo largo de la vida del proyecto. Y riesgos institucionales, por la capacidad del sistema para gestionar un contrato de esta magnitud con transparencia y eficacia.

No era imposible detenerse. No era imposible revisar. No era imposible corregir. Pero no se hizo.

Y cuando las decisiones no se explican plenamente en el presente, terminan siendo examinadas en el futuro.

Porque en los proyectos públicos, decidir hoy siempre implica algo más: responder mañana.