La silla desde la que decidimos (2/2)

Hace unos días hice un experimento con inteligencia artificial. No le pregunté si estaba a favor o en contra de la minería. Esa pregunta es fácil. Quise ponerla en un problema donde ninguna respuesta fuera cómoda.

El caso: aparece un yacimiento de cobre y oro en una provincia de bajo desarrollo. Hay capital privado dispuesto a invertir y apoyo parcial del Gobierno. También hay organizaciones ambientales preocupadas por el agua, una comunidad dividida y una incertidumbre real: nadie sabe todavía cuál sería el impacto sobre los recursos hídricos. El proyecto apenas está en fase de exploración.

No cambié los hechos. Cambié la silla.

La metodología fue simple. Mantuve los hechos fijos y cambié solo el rol de Grok. Lo hice decidir, uno por uno, como ministro de Medio Ambiente, ministro de Energía y Minas, presidente de la empresa, dirigente comunitario, organización ambientalista, juez y jefe de Estado. Después comparé las respuestas: ¿qué cambia cuando cambia el mandato, el riesgo que cada actor debe evitar y ante quién debe rendir cuentas? No fue una prueba científica sobre IA. Fue un ejercicio narrativo de gobernanza.

Como ministro de Medio Ambiente, Grok fue cauteloso: solo exploración condicionada, con más exigencias ambientales. El riesgo sobre el agua y la biodiversidad era potencialmente irreversible, y ese costo le pareció demasiado alto.

Como ministro de Energía y Minas, cambió. La exploración debía continuar, precisamente porque había incertidumbre: hacía falta producir información. Detenerla antes de conocer el recurso podía significar renunciar a empleo e inversión. Aun así, tampoco autorizó la explotación.

Como presidente de la empresa minera, dejó de pensar como regulador y pensó como quien arriesga capital. Su respuesta: avanzar con la exploración, generar información geológica, ambiental y social, y mantener abierta la puerta de retirarse si los datos no acompañaban. La pregunta ya no era si había cobre y oro, sino si el depósito justificaba el riesgo financiero, ambiental y reputacional.

Como dirigente comunitario, la respuesta volvió a moverse: sí a investigar, pero no a comprometer el territorio antes de resolver el tema del agua, los beneficios y la participación real de la comunidad. La provincia necesita empleo, pero también puede terminar cargando las consecuencias si el proyecto sale mal.

Como organización ambientalista, la precaución subió un peldaño más. Ya no importaba solo lo que podía ganarse, sino lo que, una vez perdido, tal vez no se recupera. Que el cobre sea un mineral crítico dejó de ser argumento suficiente: una transición energética no puede justificar destruir una cuenca.

Como juez, el enfoque cambió por completo. Ya no se trataba de si la mina convenía, sino de qué derechos estaban en tensión: medio ambiente, agua, salud, participación y biodiversidad de un lado; libertad de empresa, propiedad, trabajo y desarrollo del otro. Ninguno podía desaparecer del todo. En exploración, la salida fue permitir la generación de información bajo controles estrictos. En explotación, mientras la incertidumbre sobre agua y biodiversidad siguiera abierta, pesaba más el riesgo irreversible. No hay un derecho absoluto a explotar ni uno absoluto a impedir. Importan la fase del proyecto y la magnitud del daño posible.

Hasta aquí, podría parecer que Grok se contradecía. No es así: lo que cambiaba no eran los hechos, sino la responsabilidad.

Un ministro de Medio Ambiente no existe para maximizar la producción de cobre. Uno de Energía y Minas no existe para maximizar la precaución. Una empresa responde por capital que no es solo suyo. Un dirigente comunitario responde ante quienes vivirán ahí después de que termine la explotación. Y un juez no puede reemplazar la Constitución con su preferencia personal.

De ahí la conclusión incómoda: muchas veces llamamos contradicción a lo que en realidad es división institucional del trabajo. Para Medio Ambiente, el fracaso imperdonable es un daño irreversible. Para Energía y Minas, es dejar un recurso estratégico sin investigar. Para la empresa, destruir capital en un activo inviable. Para la comunidad, quedarse sin oportunidades o sin agua. Para un juez, sacrificar un derecho de forma desproporcionada.

Por eso exigir que todos respondan igual puede ser más peligroso que aceptar las diferencias.

Un Estado donde todas las instituciones piensan lo mismo no está necesariamente mejor coordinado: puede ser, simplemente, un Estado donde una sola forma de pensar ocupó todas las sillas.

El problema real empieza cuando esas racionalidades distintas no encuentran una institución capaz de ordenarlas.

Por eso hice una última pregunta: senté a Grok en la silla del jefe de Estado. Ahí ya no podía defender solo el ambiente, la inversión, el empleo, el territorio o la constitucionalidad. Tenía que asumir todas las consecuencias a la vez: económicas, sociales, ambientales y políticas.

Su respuesta no fue "sí a la mina" ni "no a la mina".

Fue establecer una regla.

Permitir la exploración para producir información. Impedir que esa exploración se convierta automáticamente en derecho a explotar. Y fijar desde el inicio las condiciones bajo las cuales el país avanzaría o abandonaría el proyecto: evidencia independiente sobre agua y biodiversidad, participación real de la comunidad, garantías de cierre y remediación, y compromiso del Estado de respetar sus propias reglas.

Gobernar no significa necesariamente escoger un bando.

A veces significa diseñar el juego dentro del cual los bandos van a actuar.

La teoría de juegos ayuda a entender por qué. En un conflicto así aparecen vetos cruzados, incentivos para crear hechos consumados y guerras de desgaste. Cada actor puede tomar decisiones racionales desde su posición y, aun así, llevar al conjunto a un resultado peor para todos.

La propia comunidad lo muestra: una parte prioriza empleo, otra prioriza agua y territorio. Si cada grupo teme que su moderación sea aprovechada por el otro, ambos tienen incentivos para endurecerse. Nadie gana; lo que se pierde es la capacidad colectiva de imponer condiciones propias.

Por eso tampoco alcanza con pedir diálogo. La cooperación necesita reglas que la hagan racional: datos abiertos, umbrales verificables sobre el agua, una separación clara entre exploración y explotación, mecanismos de suspensión y un garante que haga cumplir lo acordado.

Esta es, quizás, la principal enseñanza del experimento: las instituciones no existen para pensar igual, sino para representar responsabilidades distintas dentro de un mismo Estado. La gobernanza empieza cuando aceptamos esas diferencias sin dejar que se conviertan en parálisis.

Porque sin una regla de cierre, el equilibrio natural de un conflicto complejo casi nunca es el desarrollo sostenible ni la conservación inteligente. Es el desgaste: estudios interminables, permisos que no concluyen, litigios, protestas, inversión detenida y comunidades cada vez más divididas.

La inteligencia artificial no resolvió el conflicto minero. Y ese fue, quizás, el resultado más interesante. Nos recordó que ciertos problemas no tienen una respuesta correcta esperando a ser descubierta. Tienen derechos que ponderar, información que aún falta producir, actores con responsabilidades legítimamente distintas y decisiones que alguien, en algún momento, tendrá que asumir.

La pregunta importante no es solo quién tiene razón.

Es otra:

¿hemos construido instituciones capaces de decidir cuando todos tienen una parte de ella?

Porque un país institucional no necesita que todas sus sillas piensen igual. Necesita que, cuando llegue el momento de decidir, todas formen parte de la misma mesa.

Martín Valerio Jiminián

Director Ejecutivo, Cámara Minera Petrolera de la República Dominicana.