Llegar a acuerdos exige concentrarse solo en los intereses

Es la historia de dos hombres que discuten en una biblioteca, uno quiere abrir la ventana y el otro quiere que permanezca cerrada. Discuten agriamente una y otra vez sobre cuánto la ventana debe permanecer abierta: ¿un poco solamente?, ¿la mitad?, ¿tres cuartas partes? Ninguna solución los satisface.

Al escuchar la discusión, aparece la bibliotecaria. Le pregunta a uno de ellos para qué quiere la ventana abierta: “Para que entre un poco de aire fresco”. A su vez, le pregunta al otro por qué la quiere cerrada: “Para evitar la corriente de aire”. Después de pensarlo durante un minuto, la bibliotecaria abre bien la ventana de la sala siguiente, para que entre aire fresco sin que se produzca una corriente de aire.

Esta narración es un ejemplo similar a muchas confrontaciones legislativas, empresariales y sociales de nuestro país. Las posiciones de los grupos llevan a cada uno de estos a concluir que sus intereses son irreconciliables. Al igual que los hombres de la biblioteca, tienden a pelear por las posiciones en conflictos, no por sus intereses. Su objetivo es acordar en torno a una de las dos posiciones, de manera que las partes discuten sobre cuál posición debe prevalecer. Lo que con frecuencia provoca que aumente la confrontación y se llegue a un callejón sin salida.

En el relato, la bibliotecaria no hubiera aportado la solución, si se hubiese centrado únicamente en las posiciones de ambos, que querían tener la ventana abierta o cerrada. Por el contrario, ella consideró los intereses subyacentes de “aire fresco” y de “evitar una corriente”. Esto es, en esencia, la comprensión de la diferencia entre posiciones e intereses. Estos últimos ofrecen la oportunidad para motivar la capacidad creativa, para lograr propuestas de políticas públicas y soluciones inteligentes a los múltiples conflictos que suelen presentarse en las instituciones, las empresas y los negocios.

El desafío en la mayor parte de las batallas legales, empresariales y políticas, entre grupos, no es simplemente de las posiciones enfrentadas, sino de necesidades, deseos, inquietudes, aspiraciones y temores en conflictos.

Por ejemplo, los defensores del medio ambiente podrían decir: “Debemos aprobar una legislación que prohíba la tala de árboles. Es el único modo de preservar los bosques para nuestros hijos y nietos”. La empresa privada podría responder: “Si esta legislación se aprueba, el Congreso destruirá toda una industria y, por tanto, la vida de miles de personas”. Una posible solución que tome en cuenta ambas partes sería limitar el número de árboles que la industria puede talar durante un determinado tiempo y exigirle que plante la cantidad de árboles necesarios para reemplazar los que se cortan, finalmente prohibir la tala de árboles en determinadas áreas, aunque no todas. Quizás haya tantas soluciones como ideas e intereses confrontados. Considerar los intereses de cada parte y no sus posiciones posibilita el desarrollo de soluciones creativas.

Lo inteligente en toda negociación es ponerse en los zapatos de la contraparte. Analizar la posición que ellos asumen y preguntarse: ¿Por qué hacen esta propuesta? Haga un esfuerzo de comprender el problema desde la perspectiva de ellos. Si los intereses no están claros, considere preguntarle a su contraparte: ¿Para qué determinada posición? ¿Qué realmente busca con esa solicitud? Para intentar comprender las necesidades, las esperanzas, los temores y los deseos que esa posición busca satisfacer.

Existen múltiples metodologías y herramientas para abordar negociaciones de manera eficiente. El alcance de un artículo de prensa no es suficiente para compartir años de investigación e implementación exitosa.

Quiero insistir con este tema central, mantenerse centrado en los intereses subyacentes más que en las posiciones irreductibles, es lo que parece más difícil para nuestros políticos, empresarios y líderes sociales, lo que evita que puedan, de manera eficiente, alcanzar acuerdos dura- deros y sostenibles. No se dan cuenta de que la clarificación de los intereses es la clave para crear y distribuir valor.

Créame, una vez usted comprende con claridad los intereses de su contraparte, será más fácil generar opciones de ganancia mutua que realmente satisfagan los intereses de las partes y de los terceros.

Nelson Espinal Báez

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Nelson Espinal Báez Associate MIT - Harvard Public Disputes Program at Harvard Law School. Presidente Cambridge International Consulting.